Организационная структура проекта. Матричная и проектная структуры Проектная структура организации примеры компаний
Проектная структура управления ориентирована на решение нестандартных задач. В статье рассматриваются типы проектных структур и рассказывается об их преимуществах и недостатках.
Из статьи вы узнаете:
Что такое проектная структура управления
Проектная структура - это временное подразделение организации, которое после завершения работ закрывается.
Примеры работ, выполняемых проектными структурами управления:
- разработка новой продукции;
- освоение инновационных технологий;
- проведение экспериментальных работ;
- решение нестандартных проблем
Организация, которая полностью состоит из таких подразделений, называется проектной.
Пример такой организации - архитектурное агентство.
Проектные структуры управления нацелены на решение конкретных задач.
Основная единица проектной организационной структуры - проектная команда (рабочая группа). Команда работает на временной основе, т.е. в период, необходимый для достижения целей . В рамках проектной организационной структуры работает функциональный персонал компании: инженеры, маркетологи, бухгалтеры, экономисты, юристы и другие специалисты.
Схема 1. Проектная структура управления
Когда проект завершен, проектная структура управления прекращает свое существование. Сотрудники либо приступают к работе над новым проектом, либо возвращаются к своим основным обязанностям. Если сотрудники работали по , то в соответствии с условиями соглашения, они увольняются.
Какие типы проектных структур существуют
Вадим Богданов в книге «Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом» выделяет три типа проектных структур – «Седина», «Мозги», «Процедура» (см. Схему 2 ниже).
Самый сложный тип – «Мозги».
Цель проектной структуры - создать уникальный продукт уникальным способом. Проще говоря, перед командой проекта стоит задача: создать новый продукт. При этом нужно разработать и процесс его производства.
Самый простой тип - «Процедура».
Цель проектной структуры - создать типовой продукт по стандартной методике.
Два промежуточных типа - «Седина».
Цель первой разновидности проектной структуры - создать стандартный продукт по новой технологии.
Цель второй разновидности проектной структуры - создать новый продукт стандартным способом.
Схема 2. Типы проектной структуры
Эффективность персонала / Мотивация
Сложно контролировать общий ход работ по проекту
Отвечает Анна БОРИСЕНКО,
Директор по персоналу компании «ЭнергоАудитКонтроль»
«Продайте» проект сотрудникам – создайте миссию участника, покажите его роль и его выгоды
Описывайте миссию участия в проекте так, чтобы все было понятно, и в голове у каждого сотрудника возникала четкая картинка того, что получит каждый участник. Речь не о деньгах. В первую очередь покажите, насколько важен проект для компании. Пусть каждый поймет, что может быть причастен к чему-то особенному.
Проектная структура управления нацелена на решение конкретных задач: создание уникальных продуктов, разработка новой технологии, решение нестандартных проблем управления. Для выполнения задачи создается проектная группа. После выполнения задачи проектная группа распускается. Достоинством проектной структуры управления является ее мобильность, недостатком - сложность контроля.
Проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками . На время реализации проекта создается так называемая команда проекта , которая имеет определенную организационную структуру . Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей .
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.
В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП) , который порой по статусу равен менеджеру проекта.
В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям , например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом , которая входит в команду проекта . Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков .
Отдельно стоит выделить проектный офис . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.
ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Проект и компания
Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской , головной или материнской . Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура , представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.
На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.
Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА
Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.
ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).
Эту проблему позволяет решить матричная структура , которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.
МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.
Выбор организационной структуры проекта
Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.
|
Критерий выбора |
Функциональная |
Матричная |
Проектная |
|
Уровень неопределенности |
|||
|
Технология |
Инновационная |
||
|
Комплексность |
|||
|
Продолжительность |
|||
|
Значение для компании |
Ключевое |
||
|
Уровень взаимосвязей между частями проекта |
|||
|
Важность фактора времени (наличие критических сроков) |
|||
|
Зависимость от вышестоящей организации |
Критерии выбора организационной структуры проекта
Научиться разрабатывать эффективные организационные структуры проекта, подбирать и мотивировать персонал, управлять командой проекта вы можете на наших
Проектная структура – эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта , под которым принято понимать любое целенаправленное изменение в системе, к примеру, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Рис. 8.4. Проектная организационная структура
1) Деятельность предприятия воспринимается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание . Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей : с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы , которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта͵ с другой - руководителю проекта или целевой программы , который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов . При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:
1. высший координирующий орган - директор, президент фирмы, совет директоров и т.д., который координирует действия всех крупных системных единиц организации;
2. подразделения второго уровня управления достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, управления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координирующему органу и имеющие выход на особые, присущие только матричным структурам единицы -
3. проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотрудников.
4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выдается внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.
Преимущества проектной структуры:
Члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.
Введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Вместе с тем, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, в случае если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется , назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы , т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки , которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:
· сложность задействования в проектах всех специалистов организации . Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации крайне важно постоянно находить проектные задания и четко планировать их выполнение. В случае если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, управлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом количестве проектных заданий организация не сможет обеспечить их выполнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;
· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах . При использовании матричных структур сотрудники организации одновременно являются временными участниками проекта и постоянными членами коллективов отделов (цехов, управлений), благодаря чему у руководителей сокращаются возможности осуществления властных управленческих воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;
· конфликтность проектных структур . В гибких проектных структурах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых , между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых , между рядовыми исполнителями и руководителями проектов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обязательств.
А Проектная структура
Проектные структуры - это структуры управления такими важнейшими видами деятельности компании при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. К организационным проектам можно например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов ит.д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления» подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.
В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).
Рисунок 1 – Проектная структура
Достоинства:
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций.
Б Матричная орг. структура
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа - матричная структура. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день в фирме "Тойота"и на многих других фирмах по всему миру. Первоначально она была разработана в космической отрасли.Теперь применяется в электронной промышленности и в областях высоких технологий.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, нпр. менеджеру по маркетингу, а с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В Организации руководитель проекта тоже взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов . При этом руководители проекта подчиняются руководителям подразделений, отделов, служб . Здесь соединяется вертикальное управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Для такой структуры характерно двойное, тройное и более сложное подчинение структурных единиц. По такой структуре создаются различные комитеты, комиссии специалистов различных организаций, не связанные с организационной подчиненностью. Да, о ней можно оказать, что она подвижна, гибка, универсальна, хотя может создавать и ущерб специалистам в исполнении постоянных обязанностей. Важнейшей задачей высшего руководящего поддержание баланса между ними – главная задача руководителя компании. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления, получается своего рода матрица.
Основополагающим принципом является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях эффективного решения определенной проблемы. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться только постоянные члены проектной группы.
Рисунок 2 . Матричная структура.
Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются:
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
достижение большей гибкости и скоординированное работт. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки:
сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
наблюдается частичное дублирование функций;
При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.
Типы организационных структур проекта
При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее привлекательной формой организационной структуры является проектная команда. Это сформированы группы, в которых исполнители закреплены по проекту на период его жизненного цикла и полностью подчинены менеджеру проекта.
При такой организации управления достигается тесная взаимосвязь и взаимодействие между исполнителями, высокий уровень ответственности, планирования и контроля, легкость в управлении конфликтами.
Но поскольку в проектного менеджера могут возникать управленческие проблемы по взаимосвязи с другими предприятиями, привлеченным к выполнению проекта, то проектная команда может существовать только в пределах каждого отдельного предприятия, формировать только часть проектной организации.
Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что использовать такую форму можно только в крупных проектах, так как для создания проектной команды нужно иметь такой объем работ, чтобы загрузить специалистов на весь рабочий день и создать отдельное подразделение.
Недостатком этой организационной структуры является и то, что менее эффективно используются ограниченные ресурсы предприятия, поскольку в проектной команде дублируются функциональные службы, чаще используются специалисты широкой специализации, чем узкой.
При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, согласно которым вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.
В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом, соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов сосредоточивают свое внимание на выполнении конкретных задач.
Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю. При этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженная в численности подчиненных, приходится на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно.
Не менее важным также является рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений.
Проектное управление имеет следующие преимущества:
Повышается ответственность за конечные результаты работы;
Обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;
Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации на частичными, локальными целями функционального характера;
Децентрализуется решения оперативных задач, позволяет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий;
Сокращаются сроки разработки проектов;
Повышается оперативность решения текущих вопросов;
Повышается степень сбалансированности программы работ по ресурсным обеспечением проекта;
Повышается объективность оценки результатов работы участников проекта и т. П.
Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 4.1.
Лучшим типом организационной структуры управления для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей степени соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности.
Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель-подчиненный".
Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ТПГ), во главе которых стоят руководители проектов.
Рисунок 4.1. Пример проектной структуры управления проектами
Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (КП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также по традиционным вертикальными связями, в результате образуется матрица взаимодействия (рис. 4.2).
Матричная структура дает возможность гибко маневрировать человеческими ресурсами за счет перераспределения их между проектами, но при условии сохранения их административной принадлежности соответствующим функциональным отделам. Особенностью матричной структуры управления является отсутствие у руководителя проекта контроля над персоналом, занятым проектом.
Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть выполнено, а функциональный руководитель решает кто и как будет выполнять работу. За все конечные результаты работы по осуществлению проекта, включая издержки производства, затраченное время и качество проекта, отвечает руководитель проекта.
Используя этот тип структуры, важно постоянно следить, чтобы фактические данные соответствовали плановым, хорошо наладить систему контроля за ходом выполнения работ по проекту, качеству исполнения, затратами и сроками.
Руководитель проекта должен обладать подробной информацией относительно всего проекта, а руководители отделов - относительно работ, выполняемых их отделами. На основе этих данных составляются отчеты, которые обсуждаются руководителями проектов со своими группами. Обсуждение могут проводиться еженедельно, а при необходимости - ежедневно.
Существуют такие виды матричной организационной структуры:
1) функциональная;
2) балансовая;
3) проектная;
4) контрактная.
Структура модульного связи используется для обеспечения гибкости на предприятиях, функционирует на базе модулей, исполнители являются полноправными членами проектной команды, привлекаются к проектам на определенный промежуток времени.
Модули вводятся и выводятся из проекта, когда это нужно, комбинируются и рекомбинируются в различные системы. Сочетанием вышеуказанных базовых форм является гибридная организационная структура проекта.
Существовать она может как для больших, так и для небольших проектов.
Рисунок 4.2. Матричная организация управления проектами
Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: своему непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. В этом случае у руководителя проекта отсутствует необходимость в непосредственном контроле над исполнителями. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, то есть следит, что и когда должно быть сделано. В функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта. Его главная задача - определить, кто будет выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением.
В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие затраты и высокую оперативность работы.
Временные научные (творческие) коллективы могут также создаваться вне формальной структурой организации. В этом случае они представляют собой группу ученых и (или) специалистов, которые добровольно объединились для совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый для решения поставленной задачи и получения желаемого результата без образования юридического лица.
Инициаторами творческих научных коллективов могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, а также работники, получившие средства. их состав формируется на собрании, а его численный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.
Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда между руководителем предприятия (организации), при котором создается временный научный коллектив, и руководителем этого коллектива.
В договоре подряда и приложенных к нему документах (техническом задании, календарном плане, калькуляции затрат) оговариваются:
Требования к проекту, его частей и конечных результатов, а также к форме их представления;
Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходимых для выполнения работы информации, оборудования, материалов, производственных и других площадей)
Обязательства сторон и степень ответственности за соблюдением принятых каждой стороной обязательств, а также условия расторжения договора по инициативе одной из сторон;
Права собственности на результаты работы, условия конфиденциальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты промышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т. П.;
Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок ее выплаты.
Стоит отметить, что работа по договору подряда выполняется членами ТНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ТНК очень полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ТНК позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведения.
Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта является главным действующим лицом. Он отвечает за все конечные результаты работы, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).
Одной из проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, которые необходимо выполнить для различных проектов, и возможностями соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты между КП и руководителями подразделений.
В ряде случаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако, это возможно, как правило, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в таких случаях резко возрастает сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процессов принятия и согласования решений.
Матричная организационная схема не может эффективно работать без стратегического матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного бюджета. Матричный бюджет - это ресурсы, выделяемые руководителю проекта по выполнению услуг функциональными подразделениями при выполнении проекта. Составление такого бюджета требует кропотливой работы при долгосрочном и годовом планировании.
Как уже отмечалось, существуют такие виды матричной структуры:
1. Функциональная матрица. Этот вид является приемлемым для небольших проектов, так как он характеризуется слабой властью и слабым контролем со стороны проектного менеджера. Проектный менеджер с ограниченной властью координирует выполнение проекта, в который вовлечены различные функциональные подразделения. Функциональные менеджеры имеют власть и несут ответственность в более узких специфических сегментах. Большая часть власти и ответственность за проект сосредотачиваются в руках функционального менеджера. Проектный менеджер только наблюдает за процессами, он не может влиять на события, изменять их, непосредственно давать распоряжения членам проектной команды. Скорее всего, он выступает координатором проекта, подчиняется функциональному руководителю, но находится на высоком уровне, чем подчиненные;
2. Балансовая матрица. Проектный менеджер разделяет власть и ответственность за выполнение проекта одинаково с функциональным менеджером. Менеджер проекта контролирует выполнение графика и бюджета, опирается на поддержку и услуги функционального менеджера. Он определяет, что нужно и на когда, а функциональный менеджер уже контролирует как это выполняется и кем. Функциональный менеджер осуществляет подбор и закрепление своего персонала по проектам, несет ответственность за технические решения в рамках своей специализации. В этой структуре создается отдел управления проектами, руководитель которого находится на одном иерархическом уровне с функциональными руководителями, а в его состав входят менеджеры проектов. Руководитель проектного отдела отчитывается перед генеральным менеджером. Балансовая матрица, с одной стороны, объединяет исполнителей, направляет их усилия на достижение цели, а с другой - функциональные подразделения сохраняются нетронутыми. Используется как для внутрифирменных проектов, так и для межкорпоративных проектов, где взаимодействуют многие предприятия.
3. Проектная матрица. Этот вид приближается к проектной команды. Именно этому виду предпочитают проектные менеджеры. Проектный менеджер управляет проектом, имеет власть и несет первоочередную ответственность за завершение проекта в соответствии с его задачи. Функциональные менеджеры подбирают персонал и проводят техническую экспертизу. Проектный менеджер является линейным руководителем, отчитывается перед генеральным менеджером, находится на одном уровне или выше функциональных менеджеров.
4. Контрактная матрица. Используется в крупных проектах, когда объединяются разные предприятия в одну организацию для выполнения проекта. Власть проектного менеджера зависит от формы контрактов. Поэтому эту форму организационной структуры называют контрактной матрицей. Она зависит от власти проектного менеджера, может существовать в любой базовой матричной форме, является сложной структурой. Все предприятия соединяются линейной властью, основанной на контрактах и снабженческих сделках. На сегодня ей нет альтернатив при осуществлении сложных проектов.
Следовательно, при всех своих преимуществах матричной структуре в целом присуще: двойное подчинение, распределение власти и ответственности, что вызывает сложности и возникновения конфликтных ситуаций, эта структура может быть сложной и неопределенной. Поэтому, если такие проблемы возникают, для преодоления их применяют так называемый контрактный принцип преодоления конфликтов или матрицу ответственности. Матрица (графическое определение того, кто что делает) позволяет показать, кто отвечает за конкретную часть или аспект проекта, и какова мера этой ответственности. Суть контрактного принципа заключается в подписании внутренней соглашения между проектным и функциональным менеджером и, если существуют внешние предприятия, участвующие в проектах и с которыми возникают конфликтные ситуации, заключение контрактов и соглашений, которые регулируют данные проблемы.
Систему связей между отдельными исполнителями и группами, которые работают над проектом как отдельные организационные единицы внутри проектной команды, называют внутренней организационной структурой проекта.
К таким структурам относятся:
Внутренняя функциональная структура;
Внутренняя матричная структура;
Дивизиональная структура;
Федеральная организационная структура;
Комбинации этих структур.
Внутренняя функциональная структура применяется как для больших, так и для малых проектов. Основой этой структуры является распределение функций управления между отдельными подразделениями (рис. 4.3).
Управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право управления подразделениями в пределах его полномочий. При ее использовании обеспечивается высокий потенциал групповой работы и мотивации специалистов. С ростом численности работников, привлеченных к реализации проекта, функциональные группы для крупных проектов превращаются в функциональные отделы.
Рисунок 4.3. Схема функциональной организационной структуры управления
Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой управленческой функции. Однако, она имеет некоторые недостатки: возможна противоречивость распоряжений, поскольку менеджер проекта стоит далеко от первичного звена, тормозится оперативность управления и тому подобное.
Функциональная организационная структура используется, как правило, в тех организациях, где стабильный режим работы, относительная зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства.
Проблему эту можно решить, дополнив функциональную структуру матричной организацией.
Отношения в матричной структуре базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчиненных. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Главная особенность матричных структур - это их исключительно высокая гибкость и ориентация на нововведения. В этой структуре матричные взаимоотношения накладываются на функциональную структуру с целью улучшения взаимоотношений на уровне базовых групп.
Использование матричной организационной структуры управления является оправданным на предприятиях, которые объединяют большое количество производств с коротким жизненным циклом продукции и, в основном, только при условии высоко-динамического рыночной среды.
Дивизиональная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. По ее применения происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, осуществляемые производственными структурными звеньями, и централизации общекорпоративных функций, которые сосредотачиваются в высших звеньях. Проект делится на субпроекты, и каждый из них имеет смешанную проектную команду.
Преимуществами дивизиональной структуры являются: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. Но в то же время она требует увеличения численности аппарата управления и затрат на его содержание.
Федеральная организационная структура носит характер децентрализованной структуры управления, количество уровней управления уменьшается, каждый "средний" менеджер, то есть звено между организационными единицами и центрами, контролирует, координирует и интегрирует деятельность проектных команд.
Большинство современных организаций используют смешанные структуры. Так, функциональные организации создают специальные команды по управлению важными проектами. Члены такой команды освобождаются от других обязанностей, они могут привлекать сотрудников функциональных подразделений на все время, разрабатывать и устанавливать собственные процедуры взаимодействия и отчетности.
Определение функциональных обязанностей участников проекта
В функции руководителя проекта относятся:
Предоставление консультационной помощи заказчику в разработке и реализации проекта;
Выбор проектировщиков и подрядчиков;
Составление планов работ по проекту;
Оформление и подписание актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);
Координация работы всех участников проекта;
Постоянный контроль за:
Соблюдением сроков выполнения работ по проекту;
Научно-техническим уровнем и качеством разработок;
Затратами;
Приемки выполненных исполнителями и контрагентами работ по созданию проекта;
Оформление отчетной документации на выполненные работы.
Руководитель проекта обязан:
Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнение их задач по проекту;
Следить за тем, чтобы работа отделов велась в соответствии с планом графика, сметы расходов и спецификаций;
Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостаток ресурсов, низкое качество работ;
Своевременно вносить коррективы в проект, если в этом возникает необходимость;
Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.
